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业务模式驱动流程管理,业务模式驱动IT架构
2010-06-01 网络 / 网络

  业务模式主要是指运营商、设备制造商、终端提供商、ISP等产业链的各个环节在整个产业生态环境中的位置、互相的关系。

  寻找流程管理的驱动力,是实施流程管理的首要前提,这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态,也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态,而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。 根据客户本身性质的不同,流程管理的目的或价值点都不会完全一样。但是一般来说,我们可以归纳成以下三个常见的驱动因素。
驱动因素一:业务模式变革
    
    在流程管理或优化的驱动因素中,业务模式变革的频率不高,但是一旦发生,就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化,将对企业的盈利能力起决定性作用。因此,这种情况下的流程管理,其能够创造的效益可从以下几点来看。
   
    1.帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了,组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变,流程管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言,流程的重新梳理可以明确业务模式变了后,下一步该怎么走,如何应对变革。
   
    2.对企业动荡时期的平缓过渡。业务模式的改变引起的流程变更,非常类似于我们曾经熟悉的业务流程重组概念(BPR):“对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善”。业务流程重组强迫企业思考:其战略目标是什么?如何获得更多的市场和客户满意度?应该采取什么样的工作方式?等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下,一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度,来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱,降低变革风险。
    从流程管理的对象来看,这个时期的流程管理主要用于实现整体流程结构的优化,它是单个流程优化的基础。对应着流程总图的概念。我们来看一个快速消费品企业的案例。
   
    这家企业在本行业内曾经是市场上的龙头老大,在2002-2003年,经历了一个高速的“自由增长”阶段。所谓自由增长,就是在总部粗放管理、各个经销商坐市不动的情况下,销量仍然能飞速窜升、一路飘红。然而,进入到2004,早期粗放的管理方式初显弊端。市场竞争日趋激烈,旗下各个品牌在各个市场均面临一线品牌甚至是二三线品牌的冲击。由此导致销量迅速下滑,同时这家企业发现大部分经销商运作市场水平低下,远远不能适应市场挑战。
   
    在针对这家企业的一线销售机构和经销商所作的大量访谈中,我们深刻的体会到:战略重心的调整和业务模式的变革迫在眉睫。于是,从销售与市场分工、绩效薪酬设计、资源的计划与分配策略、客户管理(传统渠道和现代渠道的变革)等几个方面入手,这家企业确立了今后一段时间发展的重点方向。相应的,为了把业务模式落地执行,我们确立了流程结构总图:
    这个流程总图充分反映了在业务模式的指导下,我们应该重点关注和梳理的流程。比如为了更贴近市场需求、更迅速的开发出消费者认可的足够长的产品线,应该梳理新品研发与上市流程,做好销售、市场、研发、采购等部门之间的配合。在现代生意渠道日益兴起、经销商消极待市的环境下,为了落实经销商的优胜劣汰机制,提升经销商运作和管理区域市场的水平,必须落实经销商管理流程,对经销商的增设、取消、考核进行规范。
    我们看到,业务模式驱动下的流程管理以战略的落地执行为目标,并且通过一系列的方法、步骤来减缓变革带来的震荡和混乱,效益显著。
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